조직은 항상 “변화”를 요구받고 있습니다.
새로운 제품이 있는지, 다른 판매 전략을 개발할 수 있는지, 혁신적인 마케팅 도구가 있는지 항상 생각해야 합니다.
그래서 ‘퍼포먼스’가 나온다.
조직문화도 마찬가지다.
더 나은 조직을 만들려면 의도적인 변화 노력이 필요합니다.
B. “일하는 방법”과 “조직 구성원은 어떤 관계를 구축할 것인가”.
그러나 구현이 너무 어렵습니다.
우리의 작은 습관 하나라도 바꾸기 어려운 것이 현실입니다.
전체 조직의 작동 방식을 바꾸려면 사람의 변화가 필요합니다.
따라서 변화를 가져오려면 리더십 자질이 필수적입니다.
함께 방법을 찾아봅시다.
모든 것이 문제인 조직은 없다
리더가 “일하는 방식을 바꾸자”라고 말하면 멤버들은 그렇게 생각할 가능성이 높다.
“지금 내가 일하는 방식은 나쁘지 않다”고 그는 말했다.
당연히. 이 세상에 “모든 것이 문제 조직”은 없습니다.
조직 문화를 바꾸려고 해도 현재의 “레거시”를 적절하게 받아들이는 것이 중요합니다.
즉, 먼저 조직의 “강점”을 파악하고 이를 변경하려고 노력해야 합니다.
동료들과 잘 어울리지 않는 문화를 바꾸고 싶다고 가정해 봅시다.
즉, 각자의 역할에 너무 충실한 것일 수도 있다.
한 회의 시간이 너무 오래 걸리는 것이 문제라고 생각한다면 그것은 모두가 자신의 의견을 충분히 표현할 수 있는 문화가 있다는 의미이기도 합니다.
오해하지 말자. 나쁜 것은 무시하고 좋은 것만 생각하라는 뜻이 아닙니다.
이는 어떤 상황이 문제가 되더라도 “긍정적인 현상”이 있을 수 있음을 의미합니다.
조직의 문화를 바꾸려 할 때 긍정적인 시각을 유지하는 것이 중요한 이유는 간단하다.
변화의 주체인 구성원들의 마음이 열려 있기 때문이다.
변화는 누구에게나 어렵다.
이것을 조금이라도 줄이기 위해서는 우선 현재를 ‘인식’하는 것이 필요하다.
일부러 “아직 괜찮다”, “지금 모습도 괜찮다”는 모습을 보여줘야 한다.
거짓말하는 방법을 물어볼 수 있습니다.
그렇다고 해서 자신이 믿지 않는 것을 억지로 인정해야 한다는 의미는 아닙니다.
이는 관점에 따라 “좋은 전망”이 가능하다는 것을 의미합니다.
그것이 “최고”가 아니더라도.
당신의 강점을 인정한 후, 이것이 당신이 본 게임입니다.
현재 상황을 직시하고 변화시킬 방법을 찾아야 합니다.
전제는 “함께”입니다.
변화의 과제가 내려지면 어떤 리더는 “나는 문제를 알고 해결책을 볼 수 있으니 바로잡기만 하면 된다”고 생각할 것입니다.
이러한 정책은 조직을 빠르게 변화시킬 수 있습니다.
그러나 이것은 효과적이지 않습니다.
3가지 이유가 있습니다.
우선 리더가 파악한 문제와 구성원이 느끼는 문제는 다를 수 있다.
“실행 속도를 높이자”라는 과제에 대해 리더는 구성원 간의 소통 부족이 원인이라고 생각하지만 구성원은 리더의 느린 의사 결정이 문제라는 것을 깨달을 수 있습니다.
원인이 다른 경우 결과가 표시됩니다.
그래서 관리자의 직감이 아니라 정확한 원인이 우선입니다.
그러기 위해서는 먼저 멤버들의 생각을 들어야 한다.
우리 조직의 현재 문제 상황의 “왜”에 대한 이유를 직접 들어야 합니다.
물론 멤버들의 목소리와 리더가 듣는 목소리는 다를 수 있다.
대화로 바꿀 수 없는 문제가 있습니다.
그래도 들어야 합니다.
이 과정에서도 염두에 두어야 할 몇 가지 사항이 있습니다.
“이건 정말 중요한 문제다”라는 리더의 한 마디가 구성원들을 침묵시킬 수 있는 것이 사실이다.
작은 일이라도 리더가 바뀌는 것을 먼저 봐야 한다.
그렇다면 리더의 역할은 무엇인가? “비하인드 스토리” 역할이 가장 중요합니다.
구성원들의 마음에서 나오는 다양한 의견을 “정리”하기 위해 고안되었습니다.
예를 들어 “사람” 또는 “프로세스”로 인해 발생하는지 여부와 같이 현재 발생하는 문제를 분류합니다.
그리고 그것을 바탕으로 해결책을 찾도록 밀어붙여야 합니다.
속담처럼 좋은 아이디어는 질이 아니라 양에서 나온다.
다양한 이야기가 나오려면 “인내의 대가”를 견뎌야 한다.
이것이 변화를 이끄는 시작입니다.
리더의 일방적인 빠른 지시의 두 번째 문제는 솔루션의 적절성입니다.
관리자가 파악한 원인이 다행히 맞더라도 답을 제시하는 것은 또 다른 역량입니다.
“리더의 의사결정”이 느린 실행의 원인으로 파악되고 “빠른 결정이 내려진다”는 해결책이 제시된다고 가정해 봅시다.
멤버들 행복해? 아마도 직원들은 “속도”보다 “결정의 이유”에 대해 더 알고 싶어할 것입니다.
또는 전사적 보고체계에 따라 결정을 미루는 제도를 바꾸는 것이 해결책이라고 생각할 수도 있습니다.
그래서 우리는 문제를 해결하기 위해 함께 노력해야 합니다.
솔루션을 찾고 있다면 아이디어를 현실로 만들어야 합니다.
우리는 단순히 “소원을 주장하는 것”이 아닌 진정한 변화를 가져올 방법을 찾아야 합니다.
이를 위해서는 제시된 아이디어를 다양한 관점에서 분석할 필요가 있다.
이것을 이용하는 가장 쉬운 방법은 “고의적인 상대” 역할을 할 사람을 만드는 것입니다.
그의 역할은 “이것이 가능합니까? “라는 질문을 끊임없이 묻는 것입니다.
반대론자의 질문을 들은 후 다른 사람들은 원래 아이디어를 주장하거나 더 나은 해결책을 제시해야 합니다.
상대방이 말을 멈추게 하는 것이 가장 좋습니다.
하지만 이렇게 완벽한 아이디어를 떠올리기는 어렵습니다.
대신 “이 상황에서는 적어도 이 정도”라는 의미에서 제안의 구현 조건을 지정하는 것이 합리적입니다.
해결책을 찾는 이유는 그것을 통해 ‘변화’하기 위해서다.
그래서 우리는 적어도 정량적이며 여러 면에서 “옳지” 않은 방법이 필요합니다.
따라서 올바른 솔루션을 “함께” 찾는 것이 중요합니다.
경영진의 일방적인 메시지가 효과가 없는 마지막 이유는 지시 함정입니다.
리더가 “이렇게 하라”고 명령하면 메시지가 빠르게 전달된다.
하지만 이를 받아들이는 멤버들은 전혀 준비가 되어 있지 않다.
그래서 리더가 먼저 바뀌어야 한다.
직원들에게 하라고만 지시하는 리더십으로는 변화를 이끌 수 없습니다.
함께 변화하는 것이 중요합니다.
그래서 위에서 전개한 많은 아이디어 중 ‘리더가 스스로 할 수 있는 일을 찾는 것’이 필요하다.
거창하지 않아도 상관없습니다.
구성원을 통해서가 아니라 리더가 먼저 변화를 보여주는 것보다 더 큰 메시지는 없습니다.
이 때문에 변경하라고 말하기 전에 “무엇을 변경해야 하는지”에 대해 생각하는 것이 중요합니다.
한 마디로 요약하자면 “같은 일을 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것”은 “미친 짓”이다.
제 주장이 아닙니다.
아인슈타인이 한 말이다.
조직문화도 마찬가지다.
그래서 힘들고 어려운 변화지만, ‘총체적으로’ 변화하기 위해서는 리더의 노력이 필요하다.
변화를 주도하기 위해 리더가 버려야 할 3가지
리더가 변화를 주도하기 위해 버려야 할 3가지, 한경비즈니스외국어고 기자, 경영전략
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